第二章 管理发展史
第二章 管理发展史
第一节 历史背景
第二节 管理理论的形成和发展
第三节 当前的趋势和问题:变化中
的管理实践
【 案例应用 】 联合邮包服务公司
( UPS)的科学管理
【 录像案例 】 90年代的工作场所
多年以来,管理人员通过应
用不同的管理哲学,使汽车的
生产方式发生了巨大的变化 。
在 1900年以前, 工人组成生产
小组相互协作, 把各种零部件
用手工的方式组装成汽车 。 这
种小批量生产是非常昂贵的,
引例:汽车生产方式的改变
组装一 辆汽车需要花费大量的时
间和精力;工人们一天只能够生产很
少量的汽车 。 为了降低成本, 提高销
量, 早期汽车厂的管理者需要具有较
高的提高生产效率的技能 。
1913年, 亨利 ?福特 ( Henry Ford)
使整个汽车行业发生了革命性变化 。
他在底特律开办了, 高地公园汽车
厂,, 生产 T型车 。
福特与他的生产管理团队开创了
大批量生产系统, 使得小批量生产系
统在一夜之间变得陈旧过时 。 在大批
量生产系统下, 传送带将汽车传送到
工人面前, 流水线旁的每个工人负责
完成一项特定的工作任务 。
通用汽车公司和克莱斯勒公司
的 CEO—— 艾 尔 弗 雷 德 ? 斯隆
( Alfred Sloan), 沃尔特 ? 克莱
斯勒 ( Walter Chrysler) 没有简
单地模仿福特的方法, 而是采取了
一种新的战略,为消费者提供一
个范围广泛的选择空间 。
汽车生产的第二次革命发生在日
本, 而不是美国 。 20世纪 60年代, 大
野耐一 —— 一位丰田汽车公司的生产
工程师 —— 在参观了美国三家汽车生
产 厂 家 后, 开 创 了 准 时 制 生 产
( Just-In-Time) 方式, 成为管理思
想的一大变革 。
准时制生产背后的管理哲学, 是
通过在生产过程中连续地寻找, 发现
能够提高效率的方法来降低成本, 提
高质量, 减少汽车装配时间 。
到 20世纪 70年代, 日本管理者已
成功高效地应用了这种新的生产系统,
与美国竞争对手相比, 他们生产的汽
车质量更高, 成本更低 。 到 20世纪 80
年代, 日本汽车企业已称雄世界汽车
市场 。
为了与日本同行竞争,美国三
大汽车公司的管理者访问了日本以
学习准时制生产方法。福特公司和
克莱斯勒公司成为学习应用这一新
的生产哲学以提高质量、降低成本
的最为成功者。
事实上, 到 1995年, 它们的生产
成本已经与日本汽车企业基本持平 。
尤其是福特公司, 还极大地提高了其
汽车质量 。 但是, 尽管取得了进步,
美国企业在质量方面还是不能与丰田
汽车公司 (www.toyota.com)相比 。
【 讨论题 】
1.全球汽车生产方式是如何变化的?
2.全球汽车生产方式的演变说明了什
么问题?
全球汽车生产发展简史表明,管
理实践的发展变化是在人们探寻提高
组织效率和效益方法的过程中产生的。
管理理论发展演化背后的动力在于如
何更好的利用组织资源的方式的探索。
在管理者和研究人员找到了管理
组织资源的更好方法时,管理理论就
进一步得到了发展。
本章我们来探讨现代管理理论的
演变以及影响这一演变的中心问题。
介绍目前管理者面对的若干重要趋势
和问题。经过这一章的学习,你将了
解管理理论发展演进的方式和过程。
第一节 历史背景
只有了解历史,才能认清现实;
只有研究和认识管理思想的发展演变,
才能把握管理理论的时代精神。管理
的实践活动和人类的历史一样悠久。
在漫长的管理实践活动中,人们
积累了大量的管理经验,并逐步形成
了管理思想。随着社会生产力的发展,
人们把各种管理思想加以归纳、总结,
形成了管理理论。人们又运用这些理
论去指导管理实践,并在实践中验证
和不断完善这些理论。
中国早期的管理思想虽然博大精
深, 但管理理论却最先出现于西方,
而且时至今日, 仍未形成有中国特色
的管理理论, 这不能不发人深省 。 因
此, 本教程介绍的主要是西方的管理
理论 。
对管理理论的发展做出突出贡献的
当首推亚当 ? 斯密( Adam Smith)。
有, 经济学之父, 称号的英国经
济学家亚当 ? 斯密 (Adam Smith)一
七二三年生於苏格兰一个约有一千五
百人居住、叫做 Kirkcaldy的小镇。
斯密四岁时,曾经被一队路过的
吉卜赛人拐走 。 他的叔父发觉後,
死命地追赶那些吉卜赛人,吉卜赛人
大概嫌麻烦,终於把他弃在路旁 。
否则,这个长大後使经济学正
式成为一门独立学科的经济学巨
人,命运很可能会改写,变成一
个四处漂泊的典型吉卜赛人 !
他在十四岁时考进格拉斯哥大
学 (University of Glasgow,),
亦是跟他长期有关的一所大学 ;三
年後,他获得牛津大学的奖学金,
便前往这所後来成为人所共知的
学术界圣殿的大学。
那时候的牛津,并不是多年後学术
气氛浓厚的牛津,求知欲极强的亚当 ?
密斯,唯有把绝大部分的时间和精力,
都放在自修上,在完全没有得到指导
下,随意阅读他自己认为值得读的书,
沉迷於各种典籍。 他爱读书的习惯
一直不变,他曾经说过, 除书以外,
别无所爱。 (I am a beau in
nothing but my books.)
亚当 ? 斯密是英国古典经济学
的杰出代表和理论体系的建立者,
1776年他发表了著名的, 国民财
富的性质和原因的研究, 一书,
在书中他系统地论述了, 经济人,
观点和, 劳动分工, 的理论 。 他
认为, 劳动分工, 能够提高劳动
生产率, 原因如下,
? 劳动者的技巧因业专而日进;
? 减少因工作变换而损失的时间;
? 机器的发明使一个人能作多个
人的工作 。
,经济人, 观点是他的另一大贡献,
他认为,经济现象是由具有利己主义
的人们的活动产生的,人们在经济行
为中,追求的完全是私人利益。他的
这一观点,是资本主义生产关系的反
应,对资本主义管理的实践和理论,
都具有重要影响。
20世纪前对管理最重要的影响还
是工业革命( Industrial
Revolution),机械力代替了人力,
使得在工厂中制造商品更加经济。机
械力的引入加上劳动分工,使得在大
型的高效率的工厂中采用动力驱动的
设备进行高效率的生产成为可能。
机械力的出现,大量生产,促进
了大公司的发展。约翰 ?D 洛克菲勒
( John D,Rockefeller)建立了垄
断性的标准石油公司( Standard
Oil),安德鲁 ? 卡内基( Andrew
Carnegie)控制了钢铁工业的 2/3,
类似的企业家们建立了其他大型企业,
这些企业需要正规化的管理,对于规
范的管理理论的需求也应运而生。
然而,直到 20世纪初期,建立
正式管理理论的尝试才迈出了决
定性的第一步 —— 泰勒的科学管
理理论的诞生。
第二节 管理理论的形成和发展
19世纪末到 20世纪 50年代,是
管理思想多样化时期。本节介绍西
方管理理论,主要包括泰勒及其追
随者所倡导的, 科学管理理论,,
法约尔等人提出的, 一般管理理
论,,以韦伯为代表的理想行政组
织理论、强调, 人的方面, 的梅奥
等人的, 人际关系论,,还有一批
人注重管理中数量方法的研究。
泰勒、法约尔和韦伯等人的管理
理论构成了西方, 古典管理理论, 的
全貌。, 古典管理理论, 虽然也承认
个人的作用,但是强调的是对个人行
为的控制与规范。
梅奥等人的, 人际关系论, 注重
于工作中人的行为的研究,并形成了
行为科学理论;
第二次世界大战期间,英国政府因
国防需要,组织了一支科研队伍,集
中解决一些高度技术性问题,产生了
,运筹学,,有关成果被用于管理,
这样,另一种新的管理理论,即数量
管理理论,或管理科学理论就应运而
生了。
战后,又出现了许多管理理论的
新派别,这些学派在历史渊源和论述
内容上互相影响、盘根错节,形成了
现代管理理论的丛林。下面我们按照
这些不同的理论分支出现的先后顺序
依次介绍古典管理理论、行为科学理
论、管理科学理论和管理理论的丛林。
(一) 泰勒的科学管理理论
1911年,泰勒 (Frederick
Winslow Taylor)的, 科学管理
新世纪娱乐平台路线, 出版,在书中他提出了科
学管理四原则,
一.古典管理理论
泰勒( Frederick W,Taylor,
1856-1915)
美国人,工程师,科学管理
之父。生日, 1856/20/3 。
,很难找到这样能干的工人,他不用话花
很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工
作,同时使老板相信他干得不错,”
——弗里德克 ·W ·泰勒
? 对工人工作的每一个要素开发出
一种科学的方法,用以代替经验
方法。
? 科学地挑选工人,并对他们进行
培训、教育和使之成长。
? 与工人衷心合作,以保证所有工
作按已提出的科学原则去做。
? 管理者和工人在工作和职责的划分
上几乎是相等的,管理者应承担比工
人更胜任的各种工作。
科学管理是以工厂管理为对象,
以提高工人劳动生产率为目标,在对
工人的工作和任务进行研究的基础上
制定出标准的操作方法,并用此法对
工人进行指导、训练来提高劳动生产
率。
因此,科学管理就是应用科学的
方法确定从事一项工作的, 最佳方
法, 。 泰勒的科学管理的理论和研究
活动确立了他的, 科学管理之父, 的
地位。
科学理论并非泰勒一人的发明,
而是把 19世纪在英、美等国发展起来
的东西加以综合而成的一套思想。
? 亨利 ?甘特 (Henry,Gantt)
? 吉尔布雷斯夫妇 (Frank and
Lilian Gilbreth)
科学管理理论的其他代表人物
泰勒及其同行者与追随者的理论
与实践构成了泰勒制,人们称以泰
勒为代表的学派为科学管理学派。
当然,科学管理存在过于重视技术、
强调个别作业效率、且对人的看法
有偏、忽视了企业的整体功能等历
史局限因素,所以,科学管理不是
万能的,但没有科学管理却是万万
不能的。
泰勒的科学管理开创了西方古典
管理理论的先河。在其正被传播之
时,欧洲也出现了一批古典管理的
代表人物及其理论,其中影响最大
的是法约尔及其一般管理理论。
(二)法约尔的一般管理理论
法约尔出生在法国一个资产阶级
家庭。 1860年毕业于法国国立矿治
学院(在圣艾蒂安)他担任过工程
师、总经理,晚年担任过大学的管
理教授。
1880年,46岁的法约尔受命于
危难之际,担任了一家矿业公司的
总经理(叫富香博公司),他对公
司进行大改组。
法约尔 (Henri Fayol,1841-
1925)
法国人,现代经营管理之父
生日 1841/29/7
,管理的过程是预测、计划、组织、
指挥、协调和控制的过程,”
——亨利 ·法约尔
凭借自己出色的才能把公司从破
产边缘拯救过来。现在这个公司仍然
是法国中部最大的采矿和冶金集团的
一部分。退休后他创办了一个“管理
学研究中心”,专门推动他的管理学
方面的研究。
1916年,发表的“工业管理与一
般管理”,是他一生管理经验和管理
思想的总结。标志着一般管理理论的
形成。
其主要内容如下,
( 1)从企业经营活动中提炼出管理
活动
法约尔区别了经营和管理,认为这是两
个不同的概念,管理包括在经营之中。通
过对企业全部活动的分析,将管理活动从
经营职能(包括技术、商业、业务、安全
和会计等五大职能)中提炼出来,成为经
营的第六项职能,进一步得出了普遍意义
上的管理定义,即, 管理是普遍
的一种单独活动,有自己的一套
知识体系,由各种职能构成,管
理者通过完成各种职能来实现目
标的一个过程。,
法约尔被后人称为“经营管理
之父”或“管理过程之父”。
法约尔认为管理能力可以通过教
育来获得,,缺少管理教育, 是由于
,没有管理理论,,每一个管理者都
按照他自己的方法、原则和个人的经
验行事,但是谁也不曾设法使那些被
人们接受的规则和经验变成普遍的管
理理论。
( 2)倡导管理教育
法约尔将管理活动分为计划、组织、
指挥、协调和控制等五大管理职能,
并进行了相应的分析和讨论。
管理的五大职能并不是企业管理者
个人的责任,它同企业经营的其它五
大活动一样,始终分配于领导人与整
个组织成员之间的工作 。
( 3)提出五大管理职能
法约尔认为,管理的成功不完全
取决于个人的管理能力,更重要的是
管理者要能灵活地贯彻管理的一系列
原则。尽管这些原则是在 20世纪初提
出的,但仍然是当前管理理论和研究
的基础,现代管理学家如汤姆 ? 彼
得斯( Tom Peters)仍然继续大力赞
扬这些原则。
( 4)提出十四项管理原则
这些原则是,工作分工;职
权;纪律;统一指挥;统一领
导;个人利益服从整体利益;
报酬合理;集权与分权;等级
链;秩序;公平;人员的稳定
性;首创精神。
法约尔的管理职能和管理原则
奠定了以后 20世纪 50年代兴盛起
来的管理过程研究的基本理论基
础,这些管理原则在当代管理实
践中绝大部分保留了下来。
他是德国著名的社会学家,提出
了“理想的行政组织理论”。
他在管理理论上的研究主要集中
在组织理论方面。主要贡献是提出了
所谓的“理想的行政组织理论”。因
而被称为“组织理论之父”。
(三)韦伯的行政组织理论
马克斯,韦伯( Max Weber,
1864-1920)
德国人,组织理论之父
生日 1864/21/4
,所有以办公室形式出现的组织遵
循着这样一个等级原则,那就是,每
一个低级别的办公室都受控并受监
督于高一级的办公室,”
---马克斯,韦伯
韦伯认为,理想的行政性组织应
当以合理 —— 合法权力为基础,不是
以个人或世袭地位为基础。合理 ——
合法权力是一种按职位等级合理分配,
经规章制度明确规定并有能力胜任其
职的人,依靠合法手段而行使的权力,
统称为职权。以这种权力作为基础,
韦伯设计出了具有以下特征的组织系
统,
? 组织中的人员应有固定和正式的
职责并依法行使职权。
? 组织的结构是一层层控制的体系。
在组织内,按照地位的高低,规定
成员间命令与服从的关系。
? 人与工作的关系。成员间的关系
只有对事的关系而无对人的关系。
?成员的选用与保障。每一职位根据
其资格限制(资历或学历),按自
由契约原则,经公开考试合格予以
使用,务求人尽其才。
? 专业分工与技术训练。对成员进
行合理分工并明确每人的工作范围
及权责,然后通过技术培训来提高
工作效率。
? 成员的工资及升迁。按职位
支付薪金,并建立奖惩与升迁制
度,使成员安心工作,培养其事
业心。
韦伯认为,凡具有上述 6项
特征的组织,可使组织表现出高
度的理性化,其成员的工作行为
也能达到预期的效果,组织目标
也能顺利的达成。韦伯对理想的
官僚组织模式的描绘,为行政组
织指明了一条制度化的组织准则,
这是他在管理思想上的最大贡献。
由于韦伯和法约尔的著作直到 20
世纪 40年代后期才被翻译成英文并在
美国出版,所以,在 20世纪的上半世
纪,美国的管理理论家对这些欧洲先
驱们的贡献一无所知。
二、行为科学理论
美国管理理论家的研究是在泰勒及
其追随者工作的基础之上进行的, 并
将其成果出版了各不相同的著作, 然
而其主题都集中在了管理者应如何激
励员工, 提高工作效率, 为实现组织
目标而努力奋斗的行为的研究 。
玛丽 ? 帕克 ? 福利特( Marry
Parker Fullett,1868— 1933)被称
为管理理论之母,她关于管理和管理
者对员工应如何行为的著作,很多是
针对泰勒对人性的忽视,她指出,管
理者经常忽视员工在工作中的参与和
主动性,忽视这种参与和主动性对组
织贡献的重要性 。
(一)福利特的工作
福利特认为,工人最了解自己的
工作,应该允许他们参与工作分析,
管理者应该让他们参与到工作开发过
程中来。 这即是说,工人拥有相关
的知识,应由工人而不是管理者来控
制相关工作的过程,管理者应承担教
练和助手的角色,而不是监督和控制
的角色。福利特的这一观点,是对当
前自我管理团队理论和授权理论的预
见。
她还认识到不同职能部门的管理
者直接沟通以加速决策过程的重要性 。
她倡导, 跨部门职能,,不同部门的
员工以跨部门的团队形式一起工作,
来完成项目任务, 这一方法今天得到
了越来越广泛的应用 。
福利特的工作在当时具有激进的
性质,直到近些年来才被管理者所接
受。当时人们还是信奉泰勒的科学管
理理论。为了提高工作效率,人们一
直在探讨如何改进各种工作条件,例
如,工作的专业化程度、工人实用的
工具等。
(二)霍桑实验 (Hawthorne
studies)与人际关系运动,
最著名的是 1924年 — 1932年间,
梅奥领导的 霍桑实验。
? 该实验在芝加哥的西屋电器公司的
霍桑工厂里进行,历时 8年,设计了
四个阶段的实验,
?第一阶段是工场照明实验,研究照
明强度对工作效率的影响;
?第二阶段是继电器装配测试室实验,
考察工资报酬、工作日和工作周的
长度、工间休息对生产率的影响;
?第三阶段是访谈实验,在全厂范围
内开展征询职工意见、与职工进行
交谈的实验;
?第四阶段是接线板小组观察实验,
实验计件工资对生产率的影响。
霍桑实验的目的是研究企业中物
质条件与工人劳动生产率之间的关
系,试图通过改善工作条件与环境,
找到提高劳动生产率的途径。但试
验的结果是出人意料的。
梅奥的, 霍桑试验, 的主要结论是,
企业中的员工是“社会人”,而
不是“经济人”;企业中存在“非正
式组织”;新型的领导能力在于提高
员工的满意度,以提高士气,从而提
高劳动生产率。以霍桑实验为基础形
成的这种新的管理思想,后人称之为
“人际关系学说”,是行为科学的早
期理论。
梅奥等人的开创性研究之后,西
方从事人际关系 — 行为科学研究的专
家学者大量涌现。 1949年在在美国芝
加哥大学召开的组织中人类行为的理
论研讨会上,,行为科学, 正式定名。
50年代以后,行为科学才真正发展起
来,成为研究人的行为的一门综合性
科学。
(三)行为科学的创建
它研究人的行为产生的原因和影
响行为的因素,目的在于激发人的积
极性和创造性,从而实现组织的目标。
它的研究对象是人的行为表现和发展
规律,以提高对人的行为的预测以及
激发、引导和控制能力。
50年代之后兴起的行为科学,
将心理学、社会学、人类学、经济
学,甚至医学等多种学科融入管理
理论之中。半个多世纪的时期内,
行为科学得到了迅速发展,其研究
涉及众多领域,内容丰富,在管理
科学领域独树一帜,成为现代管理
理论中的一个重要流派。
三、管理科学理论
管理科学是继科学管理、行为科
学理论之后管理理论与实践发展的结
果。这一理论源于科学管理,强调应
用定量和数学工具来解决管理问题。
所谓科学管理理论是指以现代科
技成果为手段,运用计量模型,对管
理领域中的人、财、物、信息资源作
系统定量的分析,进行规划和决策的
优化的理论。
管理科学从第二次世界大战中产
生,战后用于生产管理领域。管理
的定量方法包括学的应用、最
优化模型、信息模型和计算机模拟
等。例如,线性规划法使管理者改
进资源分配方案;关键路线法使工
作进度计划更为有效;经济订货批
量模型可以辅助企业决定应维持的
最佳库存水平等。
四、现代管理理论的丛林
1961年 12月哈罗德 ˙ 孔茨
(Harold Koontz,1908— 1984)发表
了一篇论文,详细阐述了管理研究
的各种方法,对现代管理理论中的
各种学派加以分类,认为存在, 管
理理论的丛林, 。该论文的发表在
学术界引起广泛的反响。
他把当时不同的管理观点,以及
这些观点对管理的性质和内容所作的
不同解释,概括出六个有代表性的学
派:管理过程学派、经验和案例学派、
人类行为学派、社会系统学派、决策
理论学派和数理学派。这些不同的学
派和不同的观点,形成了一个思想、
理论和意见百家争鸣的管理理论的丛
林。
据孔茨的研究,至 80年代,有代
表性的管理理论学派由 6个增加到 11
个,为此,孔茨又写了一篇名为, 再
论管理理论丛林, 的论文,在论文中
他概要地叙述并分析了这 11个学派,
1.经验和案例学派。 通过分析经验
(各种实际案例)来研究管理。
2.人际关系学派。 该学派认为,既然
管理是通过他人或和他人一起来使
工作有效完成的过程,那末,研究
管理必须注重人际关系。
3.群体行为学派。 该学派注重研究的
是组织中群体的行为,包括群体的
文化、行为方式和行为特点等,也
称为组织行为学派。
4.合作社会系统学派。 该学派把组织
作为一个合作的社会系统来研究,
它显然试图对人际关系和群体行为
学派的观点做出修正。
5.社会技术系统学派。 这是一个较新
的管理学派,认为管理中只分析社
会系统是不够的,还需要研究技术
系统对人的影响。
6.决策理论学派。 这一学派的代
表人物是著名的诺贝尔经济学
奖获得者西蒙。该学派认为决
策是管理者的主要任务,因而
应集中研究决策问题,尤其是
西蒙提出的行为决策观对现代
管理理论做出了卓越的贡献。
7.系统学派。 该学派认为,一个组织
的管理者必须理解构成整个组织的
运作的每一个系统。
8.数理学派。 这一学派注重定量的数
学模型,认为通过建立数学模型这
一手段,可以把问题(管理问题也
不例外)的基本关系表示出来,并
在确定目标后求出最优结果。
9.权变管理学派。 这个学派强调,管
理者的实际工作取决于所处的环境
条件,因此管理者应根据不同的情
境及其变量决定应采取何种行动。
10.管理角色学派。 这个学派主要通
过观察管理者的工作来明确管理者
的工作内容。
11.经营管理学派,亦称管理过程学
派。 这一学派通过与管理职能相联
系的办法把有关管理的知识汇集起
来,以形成一门管理学科。
如何看待管理理论丛林现象,
作为管理学的主要流派 — 管理过程
学派认为,利用管理职能的划分并
以此作为一个基本理论框架不仅是
必须的,也是有益的。管理者需要
走出, 丛林,,管理理论才会逐步
走向统一。
第三节当前的趋势和问题:变
化中的管理实践
?经济的全球化
?劳动力的多样化
?道德
?创新和变革
?授权
?劳动力的两极化
?企业流程再造
当前的管理理论、概念和实践正
在塑造“明天的历史”吗?在这一节
中我们将引入大量的正在改变传统管
理者行为的趋势和问题来对这一问题
做出回答。
一、经济的全球化
管理不再局限于国家的边界。丰田
公司在美国制造汽车,通用汽车公司
的汽车制造厂设在了巴西,二者共同
拥有加利福尼亚州的汽车厂。福特汽
车公司的“维多利亚皇冠”牌轿车的
零件来自世界各地,墨西哥的座椅、
风挡玻璃和油箱,日本的减震器,西
班牙的发动机电子控制装置,德国的
反锁刹车系统,还有英格兰的关键轴
类零件。
这些例子说明世界已成为
一个全球市场,因此,有效的
管理者需要适应不同的文化、
不同的制度和不同的技术。因
此,从全球的观点看待管理是
至关重要的,必须清楚的了解,
经济的全球化是如何改变管理
者的工作方式的。
二、劳动力的多样化
今天组织的特征是劳动力的多样
化,即员工们在性别、民族、种族、
身体缺陷、年龄或其它任何人类特征
方面更具有异质性,这些特征构成了
人与人的差异。因此,管理者面临的
挑战是,通过处理不同的生活方式、
家庭需要和工作风格,使组织能够包
容多样化的人群。劳动力的多样化对
管理实践产生了重要影响。
管理者将不得不改变他们的管
理哲学,从同样对待每个人转向
承认差别和适应差别,从而确保
雇员的忠诚和更高的生产率,而
不是发生性别歧视等。现在的组
织必须对管理者提供复杂的多样
化的培训计划,以使他们更好的
沟通、激励和领导。
三、道德
许多观察者确信我们正经受着
道德危机的困扰,曾经被看作应受谴
责的行为(撒谎、欺骗、歪曲、掩盖
错误等)已经在一些人眼里变成可接
受的甚至是必要的做法。管理者通过
非法的利用知情者的信息获取利润;
政府官员利用权利和地位通过子女或
亲属非法地为个人谋取利益;甚至学
校的学生也被这股浪潮所俘虏。
西方某大学调查了 600名学生,发
现在打算从事企业管理工作的学生中
有相当数量的学生考试中作过弊。
对于这种明显的道德标准下降,有
两个层次的解决办法:第一个层次将
道德教育列入学校的教学大纲中。第
二个层次,组织自身建立道德准则,
引入伦理学培训计划。在第三章,我
们将专门讨论管理伦理和道德问题。
四、创新和变革
泰勒、法约尔、韦伯等人所描述的
有组织的世界已不复存在。现在管理
者面对的是正在以前所未有的速度发
生变革的环境。新的竞争者一夜之间
就冒了出来,而老的竞争者通过合作、
兼并或由于跟不上市场的变化而消失。
计算机和电子通讯技术领域的持续创
新,加上全球化的产品和金融市场,
使得过去的许多指导原则已不再适用。
未来成功的组织将是灵活的、
能够快速反应的、并在新型管理
者领导下的组织,这些管理者能
够发起大规模和革命性的变革。
在后面各章中将会看到,对创新
和变革的需要要求许多组织重新
塑造自己。管理者们通过取消不
必要的管理层次,削减多余的职
能,撤消绩效不佳的经营单位来
重构他们的组织。
而管理者自己也在改变其管理
风格,他们把自己的角色从老
板转变为团队领导者。越来越
多的管理者发现,当他们不再
是吩咐人们应该做什么,而是
关注激励、指导和奖励时,他
们会变得更加有效。
五、授权
泰勒主张在管理者和工人之间明确
分工和划分职责,他要管理者从事计
划和思考工作,要工人只是按照管理
者的吩咐去做。泰勒的药方在上一个
世纪初是一个很好的建议,但是,今
天的情况不同了,工人所受的教育和
培训远比那时要好得多。事实上,许
多工作的复杂性,使今天的工人通常
比他们的管理者更清楚如何把工作做
得更好。
管理者们认识到,他们可以通过
重新设计工作和让工人来决定那些与
工作有关的事情,使质量、生产率和
雇员的责任感得到改进。我们把这种
过程称为授权( Delegation)。
过去多少年来,众多组织抑制
了他们员工的才能,他们使工作过度
专业化并将员工当作不会思考的机器。
而近年来,授权于雇员在许多公司中
取得了成功,例如,美国电话电报公
司、德尔塔航空公司、联邦捷运公司、
摩托罗拉公司等。他们认为,公司的
未来在于发挥工人在工作中的作用,
而不是泰勒的分割责任的方法。
六、劳动力的两极化
在工业发达国家,20多年前,在制造
业中有着大量的低技能的工作,从事
制造业的工人高中毕业,不仅有就业
保障,而且可以得到一份优厚的工资。
他的工作可能会使他买得起一栋房子,
一两辆轿车,供养一个家庭以及享受
其它中产阶级的生活方式。但是,这
一切已成为历史。
在工业化国家的制造业中,这种低
技能的工作被自动化设备所代替,这
些重新组织的工作要求相当高的技能;
或者这些低技能的工作转移到了其他
国家,那里的工人从事同样的工作但
只付给他们较少的工资。
其结果是工业化国家中形成了劳动力
的两极化,即雇员趋向于或是从事低
技能的工作只能挣到接近最低工资水
平的工资;或是从事高技能的工作,
其收入可以维持中产阶级甚至是上层
阶级的生活方式。
现在,在工业发达国家,蓝领工人的
数量大大减少,制造业的工人的年收
入在 2.5—3.5万美元之间。大多数组
织的雇员政策是保持和激励那些高工
资的制造雇员和高技能的工人,很少
考虑那些低技能的、低工资的工人。
在今天,以每小时 4.5—6美元的工资
收入,低技能的工人是不可能进入中
产阶级行列的,并且他们的晋升机会
是有限的。
这时的管理者面临一个主要的挑
战是:如何激励这些拿低工资且几乎
没有可能大幅度增加工资或晋升机会
的工人?能通过重新设计这些低技能
的工作来激励他们吗?管理当局有这
种道德责任增加这些人的工资吗?管
理当局应当取消这类工作岗位吗?这
些问题只是在近 20年里才引起了管理
者的关注。
七、企业流程再造
企业流程再造是 20世纪 90年代初期
在美国兴起的又一管理变革浪潮。根
据它的创始者哈默 (M.Hammer)和钱辟
(J.Champy)的定义,企业流程再造乃
是, 对组织的作业流程进行根本的再
思考和彻底的再设计,以求在成本、
质量、服务和速度等各项当今至关重
要的绩效标准上取得显著的改善。,
这里包含了四个关键的术语,
根本性,
指的是在再造过程中,企业人 员
必须就公司自身以及公司的运营方式
自问一些根本性的问题,如我们为什
么要做现在的事?我们为何要这么做?
提出这些根本性的问题,可以迫使他
们正视自己经营企业的战略与方式。
企业要实施再造,就不能存在着因
循守旧的想法,认为只要略加修改现
有的流程就行了。反之,他们必须跳
出传统的框框,针对切实的需要来进
行。
彻底性,
所谓彻底性,指的是对事物追根溯
源,对既定的现存事物不是进行肤浅
的改变或调整修补,而是抛弃所有的
陈规陋习以及忽视一切规定的结构与
过程,创造发明出全新的工作方法;
它是对企业进行重新构造,而不是对
企业进行改良、增强或调整。
显著性,
意味着流程再造不是要取得小的
改善,而是要取得业绩上的突飞猛进,
如大幅度降低成本、减少时间、提高
质量等。如果企业仅是想有 10%的进
展,用传统的方法就可以达到。绩效
的边际提高只需要更好的调整旧系统,
绩效的巨大飞跃才需要以新的系统取
代旧的系统。
流程,
着眼于按业务需要的自然顺序来
设计, 流程, 或, 程序,,而不是着
眼于现有部门、岗位的职能分工。按
照劳动分工的观点,企业人员并不是
,以流程为导向,,而是把工作重点
放在工作流程中的各项任务上,如,
接受购货订单、从仓库提取货物等。
把工作分解为若干最简单的任务并把
每一项任务分给专门人员去做 —这种

任务为基础的思路在过去的两百
多年间对企业组织机构的设计有
很大影响。如今思路变了,转向
以流程为基础。
这几个词中,我们最为强调的
是, 企业流程, 这一概念,它既
是再造的对象,也是再造的关键,
同时是再造的难点所在,以流程
为核心是 BPR的理论精髓。
【 复习题 】
1., 管理思想的发展是由时代和当
时的条件决定的,,您同意这种说
法吗?
2., 泰勒和法约尔给予我们一些明
确的管理原则,而权变方法却说一
切取决于当时的情境,我们从一套
明确的原则退回到一套不明确的和
模糊的指导方针上去了, 。您同
意这种说法吗?为什么?
3.举例说明管理思想的历史能够
帮助一个人成为更好的管理者。
【 案例应用 】 联合邮包服务公司
( UPS)的科学管理
联合邮包服务公司( UPS)雇用
了 15万名员工,平均每天将 900万
个包裹发送到美国各地和世界 180
多个国家和地区。他们的宗旨是:
在邮运业中办理最快捷的运送。
UPS的管理者系统地培训他们的员
工,使他们以尽可能高的效率从事
工作。
让我们看一下他们的工作情况。
UPS的工业工程师们对每一位司机
的行驶路线进行了时间研究,对每
种送货、取货和暂停活动设立了工
作标准。这些工程师们记录了红灯、
通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、
中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕
所的时间,将这些数据输入计算机
中,从而给出每一位司机每天工作
中的详细时间标准。
为了完成每天取送 130件包裹的
目标, 司机们必须严格遵守工程师
们设定的程序 。 当他们接近发送站
时, 他们松开安全带, 按喇叭, 关
发动机, 拉起紧急制动, 把变速器
推倒一挡上, 为送货完毕后的启动
离开做好准备, 这一系列动作极为
严格 。
然后司机从驾驶室出溜到地面
上, 右臂夹着文件夹, 左手拿着包
裹, 右手拿着车钥匙 。 他们看一眼
包裹上的地址, 把它记在脑子里,
然后以每秒钟 3英尺的速度快步走
到顾客的门前, 先敲一下门以免浪
费时间找门铃 。 送货完毕, 他们在
回到卡车上的路途中完成登录工作 。
UPS是世界上效率最高的公司之
一 。 联邦捷运公司每人每天取运 80
件包裹, 而 UPS公司却是 130件 。 高
的效率为 UPS公司带来了丰厚的利
润 。
【 思考题 】
1,你如何认识 UPS公司的工作程序?
2,科学管理距今已百余年, 你认为
在今天的企业中仍然有效吗?
3,UPS公司这种刻板的工作时间表为
什么能带来效率呢?
【 录像案例 】
90年代的工作场所
THANK YOU!